Motstånd är en helt normal reaktion på förändring. Detta beror på att förändring alltid är skrämmande. En person vet inte vilka konsekvenser de kommer att leda till, och det är omöjligt att beräkna varje steg noggrant.
Låt oss prata om motstånd mot förändring. Vad ligger bakom denna mystiska fras?
motståndsdetektering
Vad är det här? Konceptet säger att motstånd är handlingar som syftar till att fördröja eller stoppa eventuella innovationer. Vi upprepar att motstånd är ganska förståeligt och logiskt motiverat. Vad som ligger till grund kommer vi att prata om nedan.
Varför gör folk motstånd?
Låt oss nu prata om varför människor tenderar att göra motstånd. Vilka är orsakerna till motstånd mot förändring?
Grunden är rädsla. Människor är rädda för framtida förändringar eftersom de inte vet vad de kan förvänta sig av dem. När något välbekant kollapsar är det alltid läskigt. Och detta är en adekvat reaktion av psykettill vad som händer.
Den andra punkten är infantilism. Du kan bevisa för samhället hur mycket du vill att sådana och sådana förändringar kommer att leda till ett bättre liv. Men om folket själva inte vill acceptera det nya, föredrar att följa med strömmen, är motståndet mot förändring garanterat.
Det finns tre stora grupper av anledningar till varför människor aktivt motsätter sig något nytt. Låt oss ta en titt på var och en.
Politiska skäl
När det gäller motstånd mot förändringar i organisationer passar knappast politiska skäl här. Ändå heter denna grupp exakt så här:
- Växande konflikt mellan anhängare av den gamla och nya ordningen. Detta innebär att inflytelserika koalitioner förlorar sin tidigare makt. Och ett hot skymtar över dem. Och vem vill tappa inflytandet? Därav majoritetens aktiva motstånd.
- Beslutet fattas på principen om "nollsumma". Resurserna är mycket begränsade, och ledningen tvingas bestämma vem som ska få en stor materiell "bas" och vem som ska ha en minimal sådan. Det börjar krävas att produktiviteten ska öka och att kostnaderna och utgifterna ska minska. Allt detta leder till motstånd mot förändring från kollektivets sida.
-
Ledarnas anklagelse. Det är klart att laget behöver anpassa sig till något nytt. Och detta är väldigt svårt att göra moraliskt. Och sedan börjar folk skylla på ledarna för alla dödssynder. Som om den senare startade en rekonstruktion för att dölja eventuella brister eller lappa hål i den "plundrade" budgeten. När en personär självständigt ansvarig för de problem som har uppstått, det är mycket svårt för honom att psykologiskt återuppbygga.
Tekniska skäl
Vad sägs om orsakerna till förändringsmotstånd i till exempel ett industriföretag? De, som i alla andra organisationer, orsakas av tre faktorer. Vi har recenserat en av dem. Låt oss nu prata om den andra, som kallas "teknisk".
Dessa inkluderar:
- Tlagets vanor. Föreställ dig att människor har löst det eller det problem som ställts framför dem på ett sätt under ganska lång tid. Och nu tvingas de snabbt ändra på det här sättet, för att se på uppgifterna från en annan vinkel. Naturligtvis kommer detta att orsaka motstånd mot förändring.
- Rädsla för framtiden. Vi har redan nämnt detta. Till exempel, när ett företag datoriseras och äldre anställda inte har sett dessa maskiner, börjar de bli illamående och motsätter sig de kommande förändringarna med all sin kraft.
Kulturella skäl
Låt oss prata om orsakerna till motstånd mot förändring, som kallas "kulturell".
Faktum är att lag har sina egna värderingar. De är redan etablerade och svåra att bryta. Den andra punkten är en blick in i det förflutna. Och det tredje - för torrt klimat (i ordets bildliga mening). Men låt oss prata om allt i ordning:
- Kulturfilter. Det låter ganska trevligt, men det finns många "fallgropar". Som nämnts ovan har varje organisation sin egen kulturvärden. Både i det individuella teamet och i organisationen som helhet. De är definitionen av hur människor uppfattar innovationer. Grovt sett är alla medlemmar i organisationen uppdelade i helt "envisa", det vill säga oförmögna att acceptera innovationer, och ännu mer, arbeta i en annan miljö. Och följaktligen för den som är öppen för allt nytt, gärna lär sig och arbetar i en förändrad miljö.
-
Tittar tillbaka. "Och det var bättre förr …" - ett favoritordspråk för den äldre generationen. Bättre eller inte bättre - är ännu inte helt känt. Det är bara det att metoderna som användes tidigare är bekanta. Därför verkar det som att de var bättre.
- Klimatet i organisationen bidrar inte alls till förändring. Det är här som aktivt motstånd mot förändring börjar – individuellt och organisatoriskt. Det vill säga både individer och kollektivet som helhet motsätter sig. Det är fortfarande möjligt att övervinna den första. När det finns ett enat motstånd är det bättre att skjuta på förändringarna och fokusera på att skapa ett bättre klimat.
Vad ska man göra?
Vi kom på vad motstånd mot förändring är. Låt oss nu prata om vad ledare bör göra om ett sådant fenomen inträffar i teamet.
Det är nödvändigt att tydligt identifiera ett team som kan acceptera ändringar. Det är grymt, men det är omöjligt. Resten får säga adjö. Faktum är att "hardheaded" försenar innovationer alltid. De gillar inte något, något skrämmer dem. Vilka ändringar som än föreslås kommer de som inte är kapabla att acceptera dem aldrignöjd.
Det andra steget är en diskussion med teamet av frågor som berörs av förändringarna. Innan dess studerar ledare teamets kulturella värden. Och först efter det kan de förstå vad som kan beröras och vad som är önskvärt att lämna i den form som folk är vana vid.
Under the guns of psychology
Och nu ska vi prata om de psykologiska aspekterna som påverkar de organisatoriska och ekonomiska sfärerna. De är trots allt de första som påverkas av förändringar.
Hur övervinner man motstånd mot förändring i en organisation? Titta på dem genom psykologins prisma.
Det finns tre psykologiska komponenter:
- Redo att förnya.
- Anpassning till nya förhållanden.
- Aktivitet.
Det är knappast tydligt vad som ligger bakom dessa ord. Nu kommer vi att analysera varje rad i detalj.
Redo att förnya
Motstånd mot förändring – hur övervinner man det? Innan du pratar om det bör du förstå de komponenter som hjälper till att övervinna. Så vi pratar om beredskap för innovation. De menar först och främst motivationssystem.
Låt oss säga att ändringarna är på väg att träda i kraft. Har de anställda i organisationen motivation att acceptera dem? Vad är fördelen för dem av ledarens "överskott"? Till exempel erbjuds äldre anställda att behärska datorn. Och du behöver göra detta under arbetstid eller dröja efter. Inga medbetalningar.
Vill de slösa bort sin fritid eller slitas mellan sina arbetsuppgifter och att studera "plåtburken"? Även utan uppmuntran? Knappast. Det är därför det är nödvändigt att noggrant överväga det incitamentssystem som uppmuntrar antagandet av innovationer.
Fitness
Vad sägs om motstånd mot förändring och hur man kan övervinna det? Allt är ganska enkelt om du beräknar de möjliga konsekvenserna och förhindrar dem. Det är till exempel mycket lätt att förutse anpassningsförmågan hos organisationens anställda till nya förutsättningar. Svara bara på frågorna:
- Har människor tillräckligt med kunskap för att anpassa sig till den nya miljön? Eller måste du lägga tid och vissa materiella resurser på utbildning?
- Stämmer teamets kompetens överens med det schema som organisationens ledning vill implementera?
- Har människor tillräckligt med erfarenhet för att göra det enkelt för dem att börja arbeta med innovationer?
Om dessa frågor besvaras positivt kommer det inte att vara svårt att övervinna motstånd med en kompetent presentation av argument och stöd från teamet.
Aktivitet
Vi pratade om motstånd mot förändring. Och dess typer kan vara olika. Och nu ska samtalet handla om att övervinna detta motstånd. De första två stora grupperna av psykologiska komponenter har övervägts, den sista finns kvar.
Så vad är aktivitet? Det avser handlingar, handlingar och aktiviteter som syftar tillskapa bekväma förhållanden för dig själv och dina kollegor. Naturligtvis tänker en enskild arbetare mer på sig själv. Hur mycket gillar han det nya, är han redo att agera för att bli bekväm så snart som möjligt.
Kunskap, handlingsförmåga och önskningar är olika för alla. Och på grundval av detta särskiljs de psykologiska typerna av människor som du kan arbeta med under villkoren för innovationer. Men det finns också en kategori människor som inte kan anpassa sig till förändringar.
psykologiska typer
Vi pratade om fenomenet motstånd mot förändring, väsen, typer och former. Finns det motstånd så måste det bli en kamp med det. Men med vem, hur och är det värt det?
Varför berörde vi ämnet psykologiska typer av anställda? För med en av dem kan du "koka gröt". Och du måste säga adjö till andra om organisationens ledning inte regelbundet vill ta emot "ekrar i ratten". Dessutom både i öppen form och med hjälp av metoden "kniv i ryggen". Människor som inte kan lära sig något nytt, inte vill acceptera innovationer, är kapabla till sådan elakhet som ledarna inte ens kunde drömma om.
Det var en "lyrisk utvikning". Tillbaka till våra personlighetstyper:
- "För reformer". Dessa människor är för all innovation. De bidrar aktivt till genomförandet av nya reformer och är redo för en fördjupad studie av dem. Sådana anställda fördjupar sig aktivt i innovationer, längtar efter förändring. Och viktigast av allt, de kan arbeta snabbt och effektivt i en ny miljö. Den här typen är ledaren i laget.
- "Ser ut som det." Dessa kamrater kommer inte att organisera reformer. De anpassar sig lätt till det nya och fördjupar sig i förändringar. Men de vill inte agera på egen hand.
- "Jag vill, men jag vet inte." Sådana anställda kan lära sig något nytt. Dessutom längtar de efter reformer av hela sitt hjärta. Men att ta sig an omorganisationen är uteslutet. Och det är inte lättja, sådana människor vet hur de ska agera. Faktum är att de inte har tillräckliga färdigheter och kunskaper för dessa åtgärder.
- "Genom tänderna". tunga lyft människor. De är emot något nytt. Även om de lätt fördjupar sig i innovationer arbetar de lugnt i en förändrad miljö. Men de kommer att babbla, gnälla, förneka förändring med hela sitt väsen.
- "Ingen mening." Man ska inte förvänta sig mycket avkastning från dessa kamrater. De vill ha förändring och försöker till och med främja den. Men ganska långsamt, varför det är extremt svårt att anpassa sig till innovationer. Att fördjupa sig i innovationer för sådana anställda är ett helt problem. De saknar kompetens och intelligens.
- "Min hydda är på kanten." Mycket smarta människor, anpassar sig till innovationer snabbt och enkelt. Har de färdigheter och kunskaper som krävs för reformer. Men de kommer aldrig att agera, ta en avvaktande attityd.
- "The Blind Ones". De vet ingenting, de har inte hjärnan att hjälpa till med omorganisationen. Men de kommer inte att argumentera, de går dit de är riktade. Och om du hjälper sådana anställda, då finns det inget pris för dem. De stöttar alltid och i allt ledarna, är hängivna företaget ochdu kan inte förvänta dig ett trick från dem.
- "Ond men tyst." Påminner mig om en bakgårdshund. Hon sprang ut, skällde och med svansen mellan benen rusade hon hänsynslöst runt det räddande hörnet. Det är även dessa anställda. De är mycket kompetenta, men snarare elaka individer. De vill inte agera principiellt utan de försöker sätta ekrar i hjulen. De retar dig med gnäll och klagande över hur illa det kommer att gå.
- "Passiva motståndare". Dessa gnäller inte, de protesterar tyst, utan att göra någon skada. Sådana personligheter ger inte heller särskilt många fördelar. De kan ingenting, de vill inte lära sig nya saker. Med skicklighet och erfarenhet är de också tajta. Men de tillåter sig åtminstone inte att argumentera eller gnälla.
- "Aktiva motståndare". Sämsta anställda någonsin. De vet ingenting, de har absolut inga färdigheter. Lärande är uteslutet. Människor strävar inte alls efter utveckling, allt passar dem. Förutom de förändringar som påbörjas på företaget, förstås. Det är här upproret börjar. Dessa anställda motstår innovation med all sin kraft.
Ledaråtgärder
Vad ska ledningen göra när de möter motstånd mot förändring? Först och främst måste du ta en nykter titt på laget. Och om det finns individer som skapar hinder för innovationer, men som samtidigt inte representerar ett värde, så gör dig av med dem. Det är lättare att rekrytera nya människor och utbilda dem "för dig själv" än att ta itu med dem som inte förstår något om arbete,men är emot innovation.
Den andra punkten är analysen av situationen. Detta är ett "planeringsmöte" där de återstående medlemmarna i teamet måste vara närvarande. Här diskuteras skarpa hörn, ledare förmedlar till sina underordnade behovet av vissa reformer. Se till att förklara varför de behövs. Ledare bör vara förberedda på de mest oväntade frågorna. Det viktigaste är att kunna besvara dem korrekt. Det blir tydligt att ytlig kunskap och oförmåga att förklara inte kommer att fungera här.
Och den tredje punkten är utvecklingen av ett motivationssystem. Och helst i monetära termer. Det kan vara bonusar, löneökningar för särskilt aktiva medarbetare, kontantbidrag vid utbildningstillfället. Det är viktigt att teamet är motiverat och villigt att lära sig nya saker.
Slutsats
Berättat i artikeln har använts i praktiken i mer än ett år. I många företagsutbildningar för chefer presenteras dessa upplägg och det berättas att det finns motstånd mot förändring, hur en chef ska arbeta med honom om han hamnar i en sådan situation. De program som erbjuds på utbildningarna har visat sig vara mycket effektiva.
När du planerar att genomföra reformer i en organisation, överväg klimatet i teamet. Vi pratade om detta i artikeln, men jag skulle vilja fokusera på denna detalj. Om klimatet inte främjar innovation, kommer ingen mängd motivation och belöningssystem att hjälpa.
